即不要向死而生，也不要叶公好龙！
——浅谈ERP实施的风险控制
一、正确认识ERP
在决定企业成长发展的诸多因素之中，即包含外部市场、行业、政策的因素，也有企业内部的很多因素。一般意义上说，ERP作为企业日常管理的工具与平台，更主要的是在企业的内部管控上发挥作用，涉及组织、流程、物料管控、计划管控、质量、成本、财务、风险管控等。
因此:
ERP只是一个管理工具
ERP决定不了企业生存与发展的外部因素
“上ERP是找死，不上ERP是等死”早已是昨日黄花，陈辞滥调！作为现代企业管理的必备工具，上了不会死，不上，早晚有一天会死！
既然ERP决定不了企业生死，也就不必对ERP如临高山，视之如虎，请平淡视之！
二、ERP系统的选型
选型的过程，是ERP项目风险控制的前端，选型决定了ERP成功的一半！
选平台、选团队：
①平台可以理解为品牌与软件产品。中国企业要关注的主要是两点：先进性与灵活性。
②团队是选型中比平台更重要的因素！虽然ERP不能决定企业生死，但不专业的团队，绝对会让企业被 ERP的项目实施过程折腾的半死。一个合格的团队最好具有一定咨询与实施的综合能力。一个合格的顾问，也必须是经过多年行业与经验积累。
适合的就是最好的，避免买别墅，住毛坯；买的起宝马，加不起油！ ERP的项目总投资，除产品外，更多的是实施成本、配套成本、以及后期的持续优化与深化的投入。除了对于像电力、通信、国资等不差钱的“土豪”单位，为了追求高大上，选择国外某P、某骨文外，对于国内大多数中小企业来说，国内的著名品牌无疑还是最适合的！
放眼国内，花了大价钱，只实现基本流程，买别墅住毛坯，买得起豪车，加不起油的情况，比比皆是！于其把钱花在买品牌上，不如把这些钱花在企业的后续深化与个性化应用上！
别对你的实施、咨询费过于吝啬！
我们都知道ERP的最佳业务实践是BPR+ERP！即通过业务流程重组，确定最佳业务流程，并通过ERP固化。管理软件的最大价值不在产品本身，而在于ERP实施的过程。买的是咨询，是实施！
①你既然需要合格的顾问，提供咨询，就必须认可咨询与实施的价值
②并不是所有的实施顾问都能承担咨询的角色！ 客观地讲，大多数的实施顾问，更多的都只是一个技术实现者，并非管理领航者！因此需要把咨询与实施的技术实现分开来看！
③如果你不希望借助咨询公司，也不希望ERP厂商提供咨询，企业自己的中高层就必须全程参与，承担起项目过程中的咨询角色！
④千万不要指望一个把实施人天价格压的很低的供应商，即能够为你解决管理问题，又能够为你解决技术问题
三、项目实施过程的风险控制
企业是ERP实施的主体
顾问只是企业在向即定目标前进路上的向导，而不是拉雪撬的狗。企业自己的项目组织与关键岗位会在实施的过程得到一个难得和成长与学习的机会，不可轻易错过！
管理咨询与ERP的关系
先有蓝图（流程、制度），后有ERP！避免边走边改，避免不要过程就直接想有结果的误区。花大部分时间在流程与模拟上，就是项目最快最好上线的唯一途径！
至于咨询的角色与价值，参购买前文！
标准化与个性化的平衡与妥协
坚持核心需求。
往往核心需求，都是企业多年经营的经验积累！不能一概以标准化代之。但这往往是最难实现的部分。因此企业在过程中，确认是核心需求的，应该坚持。同时，对操作性的细节问题，请不必过于较真！
清晰的计划体系
四、后续应用与持续改进的几点建议
1.老板自己不进ERP，就没人会重视它！
2.能从ERP里取得的数据，坚决不用手工报表
3.能够管理层自己从系统里自己分析的数据，坚决不让财务或业务部门提供。
老板自己亲自进ERP分析数据，例会上直接拿ERP报表作为决策依据，远比会上高喊“ERP是多么重要”来的更加直接而有效！