在任何一家企业中，采购都是头等大事。

但是，分为行业的不同，所占的成本也会不一样；

大致概括几种行业如下

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采购成本一般占企业总成本的60%左右

采购成本达75%以上

购成本平均达到35%

采购成本每降低5%，公司获利可增加25%以上。难怪GE前CEO杰克·韦尔奇认为，企业只有两个盈利部门，采购和销售，能为企业“挣钱”；其他部门都是成本中心，发生的都是管理费用。

　　采购管理对于企业降低成本、提升盈利能力至关重要。然而，如何做好采购管理，很多企业在理念和具体实践中都存在着误区。

      采购部门和人员掉进这个误区，往往是源于公司高层的直接压力。很多企业管理层对采购部工作目标的约束是直观的量化指标，比如采购成本每年都要降低5%。巨大的指标压力会限定采购部门的观念和行为。

　　采购成本降低5%，一般就自然的落到可衡量的财务指标上，主要是采购价格成本。实际上，采购总成本的降低，包括采购价格成本、交易成本、处理退货成本、物流成本、供货中断成本、客户不满意成本等多方面。交易成本、退货成本、中断成本等很难反映在财务指标中。出于完成指标的考虑，采购部门会本能的强调采购价格成本，而弱化甚至隐藏其他潜在成本。

　　这也是为什么很多企业，甚至是行业领先的企业，会抱怨现在的价格是越来越低，优质的供应商却越来越少了。

      很多企业认为，管采购只要保证“货比三家”就行了，通常要求采购人员申报采购方案时提供至少3家报价，管理者选择一家价格合适的就行，通常都是价格最低的。

　　这种朴素形式的询价采购，是企业管理者对采购方法的直观理解。他们很快就发现，这种方法问题多多。这3家是怎样选出来的？中间的代理商算不算数？为何同类别的采购会选出完全不同的3家报价？采购人员会不会通过操纵报价和评价来操纵决策？

　　误区不在于“货比三家”方法本身，而是在于怎样确保选出三家最合适的供应商进入比价环节。随意选出三家，或者按采购人员的方便或个人意愿选择三家，自然问题多多。

　　一种规避误区的方法是“合格供方评审”。企业管理者组织成立专门的委员会，按照质量、成本等方面的要求，为各种类的采购划定供应商范围和标准。采购人员不能单独决定这个范围，也不能跳出这个范围活动，并要对每次采购活动的决策支持信息负责。

      有些企业十分青睐招标，一到采购就招标。招标确实具有客观、公平、透明的好处，但是并非所有采购都适合招标。哪种采购适用哪类方式，企业应根据企业自身情况、采购品种的市场情况以及供货风险等来制定。

　　常用的采购方式有招标采购、竞争性谈判、询价采购、单一来源采购等。

　　合理运用多种采购方式，可以实现对供应商队伍的动态管理和优化。比如，一开始，对采购内容的成本、技术信息不够了解，可通过招标来掌握信息、扩大供应商备选范围。当掌握足够信息后，可采用询价采购。条件再成熟一些，我方能拥有较大话语权时，可固定一两家长期合作厂家。在这动态过程中，如果对长期合作厂家不满意，可以通过扩大询价范围或招标来施加压力，以调整、优化供应商。

      购总体成本的降低，乃至供应链的优化，不是采购部门独自就能实现的，这需要整个公司的参与。比如，要解决延迟交货造成的供应中断成本，需要产品研发、生产部门、计划、甚至销售部门之间的激励制度统筹配合；而新供应商的发展，或者要突破单一供应商供货的瓶颈，往往也需要采购、研发和生产部门的通力合作。

     太多企业和采购人员都很重视档案的保存，而轻视信息的整理。

　　档案不等于信息。只有整理过的，按照一定思路来结构化的，才能叫做信息。

　　等真到需要分析时，需要系统整理以信息化时，却发现工程浩繁，且往往有重要信息丢失。比如，为了争取最优价格，采购人员经常把不同规格型号的设备、甚至把不同类型的设备都打包询价，而且每次打包的方法和数量都不一样。这样一来，历次询价信息无法落实到具体产品，无从比较，对正在进行的采购活动就没法有参考和指导作用。

　　因此，档案保存再完整，意义不大。关键是，一定要构建前瞻性、结构性的数据结构，每次采购活动结束后及时存储信息，并分析、总结。